SABE

Por Luiz Guilherme Dias (*) O tema deste artigo, denominado “Ciclo de Vida das Organizações”, é baseado no modelo do Professor Ichak Adizes. Trata-se de um modelo muito interessante que auxilia a compreender o motivo pelo qual algumas organizações crescem, evoluem e outras não. Iniciamos com um princípio bastante filosófico: “tudo no universo, até o próprio universo, tem um ciclo de vida”. Animais, plantas, minerais, pessoas e empresas possuem um ciclo de vida que inclui o nascimento, o crescimento, o amadurecimento, o envelhecimento e a morte. No caso das empresas, o ciclo de vida não tem necessariamente a morte como o seu estágio final. Se a administração souber o que fazer, o envelhecimento e, até mesmo, a morte da empresa podem ser evitados. O modelo foi construído para qualquer tipo de organização: família, não-lucrativas, estatais e empresas. Nosso foco, como de costume, são as organizações empresariais, as empresas. O modelo Adizes é baseado em uma curva em formato de sino (figura abaixo), com duas grandes fases: uma fase, à esquerda, de crescimento e uma fase, à direita, de envelhecimento. A mensagem-chave da fase de crescimento é: vamos fazer! E a mensagem-chave da fase de envelhecimento é: deixa como está... O modelo possui dez estágios, sendo: cinco estágios de crescimento, um estágio híbrido de crescimento/envelhecimento e quatro estágios de envelhecimento. O que se espera é que a empresa atinja o estágio de excelência e se mantenha lá: chegar lá é muito difícil, mas dificílimo é se manter lá. O Modelo Adizes do Ciclo de Vida das Organizações – Fonte: Adizes © O gerenciamento da empresa deve levar em conta cada um dos estágios desse ciclo de vida. Podemos agora conhecer cada um dos estágios da fase de crescimento e cada um dos estágios da fase de envelhecimento. Vamos fazer uma análise bastante sintética – pois esse modelo é muito vasto – sobre as principais características de cada um desses estágios: o estilo de liderança requerido e os problemas, normais e anormais, que cada estágio enfrenta individualmente. Os problemas normais são aqueles que a empresa deve necessariamente passar na fase de crescimento para evoluir de um estágio para um estágio superior, enquanto que os problemas anormais são aqueles que devem ser evitados, pois tornam a organização “doente”, impedindo seu crescimento. Na fase de crescimento podem ocorrer problemas normais e anormais, estes se evitados permitem a evolução da empresa. Na fase de envelhecimento todos os problemas são anormais, e se superados não levariam a empresa a envelhecer. Os problemas anormais absorvem bastante energia e, muitas vezes, exigem uma intervenção terapêutica externa, em geral de um consultor. O papel da liderança é gerenciar as mudanças para conduzir a empresa para atingir sua plenitude e o papel da gerência é manter a organização nesse estágio de excelência. Mudanças geram problemas, problemas exigem soluções e soluções trazem novas mudanças, fazendo com que a gestão da mudança se torne um ciclo interminável. Primeiramente vamos conhecer as duas grandes fases do ciclo de vida e, em seguida, vamos apresentar para cada estágio da fase de crescimento as principais características e os principais problemas normais e anormais que as empresas enfrentam ao longo do ciclo de vida.

• No crescimento tudo é permitido, salvo se proibido. No envelhecimento é o inverso, ou seja, tudo é proibido, salvo se permitido.
• No crescimento os problemas são oportunidades. No envelhecimento as oportunidades são problemas. Ou seja, no envelhecimento todos os problemas são anormais. Em determinados estágios do envelhecimento até o cliente passa a ser um estorvo, o que constitui uma total inversão de valores.
• No crescimento a empresa tem movimento e vive a idade da intuição, enquanto que no envelhecimento a empresa tem inércia e vive a idade do julgamento.
• No crescimento o poder está nas vendas e no marketing. Já no envelhecimento o poder está em finanças e contabilidade.
• No crescimento a função é mais importante, enquanto que no envelhecimento a forma é mais importante.
• No crescimento o risco é bem aceito, por outro lado, no envelhecimento, há aversão ao risco.
• No crescimento as pessoas são mantidas pela sua contribuição independente da sua personalidade. No envelhecimento as pessoas são mantidas pela sua personalidade independente da sua contribuição.
• A gerência controla o sistema na fase de crescimento, enquanto que ela é controlada pelo sistema na fase de envelhecimento.
• No crescimento, a empresa é orientada para o futuro. No envelhecimento ela é orientada para o passado.

De novo, e em resumo: na fase de crescimento o lema é “vamos fazer!” e na do envelhecimento é “deixa como está...”. Vamos em seguida fazer um “passeio” pelos dez estágios da curva do ciclo de vida da organização. O primeiro estágio do crescimento é chamado pelo Prof. Adizes de “Namoro”. É um estágio que ocorre antes mesmo do nascimento da organização. A característica fundamental do estágio do Namoro é a dedicação do fundador às ideias, possibilidades futuras e planos. Sem paixão pelos sonhos as ideias não se realizarão. Ou seja, a condição para a empresa sair do namoro e atingir o estágio seguinte é testar se as suas ideias podem se transformar em resultados, produtos e serviços. No estágio do Namoro os principais problemas normais são a forte emoção pelas ideias, o teste das ideias, o compromisso realista, o pensamento orientado para produtos, a visão do fundador associada ao controle do negócio e a proporcionalidade do compromisso ao risco. Quanto maior o compromisso assumido, maior o risco. O segundo estágio do crescimento chama-se “Infância”. A característica essencial deste estágio, como ocorre com uma criança, é o excesso de atividade, pois todos estão muito ocupados para “fazer dinheiro”. Para sobreviver ao Namoro, a empresa necessita transformar o sonho em realidade. Como uma criança, a empresa requer dos seus pais muitos cuidados, muito carinho. Requer ser amamentada: aqui o leite é o capital de giro. Sem ele, a empresa vai viver um problema de fluxo de caixa negativo que é normal. Se a empresa não consegue resolver a questão do caixa, ela não sobrevive. Então: muito trabalho, risco elevadíssimo, fluxo de caixa negativo, insuficiente gerenciamento, não há delegação, o fundador tem o controle de tudo – o que é natural, o que é normal – e a empresa comete muitos erros. Aliás, muitos dos cases de sucesso falam dos erros, dos fracassos que a empresa experimentou e conseguiu superar. Se a empresa consegue sobreviver à Infância, ela atinge o terceiro estágio denominado “Toca-Toca”, uma tradução literal de “Go-Go”. Uma expressão esquisita, mas reveladora, pois este estágio é caracterizado também por muita atividade. Recapitulando: no Namoro a ênfase estava nas ideias, na Infância a ênfase estava nos resultados com muita produção. Agora no Toca-Toca começa a haver uma combinação de produção de resultados com a capacidade empreendedora, ou seja, a empresa passa a ser eficaz no curto e no longo prazo. Ela está sabendo tanto atender às necessidades dos seus clientes atuais, como identificar necessidades futuras. Desse modo a empresa teve sucesso inicial, passa a conduzir ao invés de ser conduzida. À medida que os estágios evoluem ao longo da fase de crescimento, o fundador deve se afastar do controle, deixando de ser o “faz-tudo”. É normal a autoconfiança, mas é anormal a arrogância. O que, em geral, acontece no estágio Toca-Toca? A empresa teve sucesso na comercialização de um determinado produto que ela criou. Então, o fundador pensa da seguinte forma: se nós conseguimos fabricar microfones, porque não fabricamos computadores? Afinal, nós sabemos, nós tivemos sucesso até aqui. Então, é uma característica normal a autoconfiança, mas a autoconfiança em excesso, a arrogância, é prejudicial. São igualmente normais: a ansiedade, muita energia, vender mais do que se pode fazer ou entregar, a busca constante de novas oportunidades, a falta de controle (de custo, particularmente), a indisciplina para reuniões de direção. O quarto estágio do desenvolvimento na fase de crescimento é denominado “Adolescência”. Um estágio extremamente crítico porque se a empresa nasceu de uma ideia, de um compromisso que foi testado com sucesso e atingiu a Infância, neste estágio ela aprendeu a vender. No Toca-Toca ela quer vender, vender, vender cada vez mais e, portanto, ela não estava muito preocupada com o lucro, ela estava preocupada com vendas. Para chegar à Adolescência ela precisa começar a se profissionalizar. Vale dizer que ela precisa ser eficiente no curto prazo, além de eficaz no curto e no longo prazo. E aí reside um grande conflito. Um conflito entre o empreendedor fundador e os administradores profissionais que ela precisa contratar para complementar o fundador. Vamos ver as características da Adolescência. Tudo se passa como se fosse um segundo nascimento da empresa, uma espécie de “vestibular” para a Plenitude. A empresa que consegue chegar à Adolescência, segundo esse modelo, renasce. Ela conseguiu chegar lá. A filosofia do fazer mais vai se transformar na filosofia do fazer melhor. Ou seja, vender cada vez mais, não. Vender cada vez melhor, sim. Ela passa a ter uma preocupação com a qualidade: fazer melhor em lugar de fazer mais. Há um conflito normal entre fundadores e administradores, ou seja, entre os veteranos e os recém-chegados na alta administração,os profissionais, nem sempre vindos de fora. Há também um conflito normal entre metas, porque a empresa passa a ter que formalizar os seus controles. Há o que é chamado de delegação “iô-iô”, ou seja, o fundador delega, mas retira a delegação porque ele se sente inseguro, porque talvez ela não tenha ainda suficiente controle. E para delegar é fundamental ter controle. As regras são feitas, porém não são seguidas. Os primeiros a violar essas regras são os próprios fundadores. Há um insuficiente controle gerencial e os lucros crescem, com as vendas estáveis. Se a empresa conseguir evoluir ela atinge o estágio de excelência. O estado ótimo, denominado de “Plenitude”, onde a empresa resolveu o conflito entre a eficiência de curto prazo e a eficácia de longo prazo, ou seja, entre o administrar e o empreender. Ela continua produzindo, continua atendendo às necessidades atuais. Está no estado ótimo. No quinto estágio da fase de crescimento chamado de “Plenitude”, a empresa consegue equilibrar dois aspectos que são extremamente antagônicos. Ela consegue equilibrar o autocontrole com a flexibilidade. Ou seja, ela é suficientemente madura para exercer os seus controles, mas também é suficientemente jovem para continuar inovando, para continuar sendo pró-ativa, para continuar percebendo necessidades futuras. De fato, a visão correta não é enxergarmos o estágio de Plenitude como um ponto na curva do ciclo de vida (figura acima), mas sim como um ramo entre o final da Adolescência e o “topo da montanha”, denominado estágio de Estabilidade. É muito difícil uma empresa chegar à Plenitude, mas é muito, muito, muito mais difícil ela se manter na Plenitude. Assim como os profissionais experientes para se manterem na Plenitude, em plena vitalidade, eles têm que aproveitar a sua experiência de muitos anos de vida, mas ao mesmo tempo eles devem ser capazes de continuar competindo no mercado. Assim é a empresa que atinge a Plenitude. Ela vai ficar navegando naquele ramo da curva onde no seu início – chamado Plenitude inicial – ela está crescendo, mas no fim desse ramo, chamado Plenitude final – que é o primeiro sinal de envelhecimento – ela começa a parar de crescer. As principais características da Plenitude são o autocontrole equilibrado, funcionamento previsível e flexibilidade. Os sistemas e a estrutura são funcionais, vale dizer, alinhados com a missão, com a visão, com valores e tudo aquilo que a gente possa colocar sob o rótulo de estratégia. Ela satisfaz aos clientes, ela cria novas organizações infantes. Obviamente, quando ela cria novas organizações infantes ela passa a assumir um risco de gerenciar empresas que estão num estágio inferior. Então, o que é normal? É a busca permanente dos talentos, ou seja, para se manter na Plenitude a empresa vai precisar sempre de profissionais que complementem a capacidade empreendedora do seu fundador. O fundador, nesse momento, já passa a ser uma figura “secundária”. A empresa passa a ter vida própria. Ela tem vida além do fundador. Na Plenitude ela não tem problemas anormais. A Plenitude é um estágio de excelência. O estágio seguinte, denominado “Estabilidade” constituiu uma verdadeira oportunidade e ameaça simultâneas porque é o fim do crescimento e o início do envelhecimento. O que acontece na Estabilidade? A empresa começa a perder a sua força empreendedora. Se ela não consegue manter a sua energia empreendedora ativa, ela tende a ir para o envelhecimento. Na Estabilidade, a empresa perde a sua flexibilidade por conta de perder a sua capacidade empreendedora, ou seja, a energia para dentro é maior que a energia para fora. Novas ideias são bem-vindas, mas já não emocionam tanto. Há mudança do foco do poder: finanças passa a ser mais importante do que vendas. Observe que nesse estágio a empresa está muito bem capitalizada. As expectativas de crescimentos são menores e o enfoque muda para os êxitos e histórias do passado. Vamos agora conhecer os estágios da fase do envelhecimento do ciclo de vida das organizações. Eu costumo brincar dizendo que é difícil subir essa rampa, mas é muito fácil descer. É muito fácil descer até por conta de um auxílio da gravidade. O primeiro estágio da fase de envelhecimento é chamado de “Aristocracia”. A empresa vive uma cultura de elitismo, pois está com muito caixa, não está mais se preocupando tanto com os clientes como se preocupava antigamente. Ela vive a chamada síndrome dos “Finzi-Contini”. Para quem não assistiu ao filme O Jardim dos Finzi Contini, de 1969, dirigido por Vittorio De Sica, é semelhante ao comportamento alienado de uma rica família que tenta viver em pleno fascismo como se não existisse o perigo dos campos de concentração. Nesse estágio a empresa tem a capacidade de comprar marcas, licenças, ideias ou outras empresas em vez de auto-inovar, o que gera conflito também. Ela começa a se paralisar em relação ao futuro. Pára, portanto, de evoluir. Se a empresa não conseguir reverter o processo de envelhecimento, ela passa para o estágio seguinte, chamado “Paranóia” ou “Aristocracia Decadente”, no qual a ênfase está em quem causou o problema, em vez de buscar resolver o problema. A empresa passa a viver questões de “caça às bruxas”, de conflitos de territórios. Nesse estágio, um cliente ligando e fazendo um novo pedido constitui um estorvo. E ela perde o rumo estratégico. Se o envelhecimento aumentar, a empresa atinge o estágio da “Burocracia”, no qual fica voltada principalmente para regras e normas. Quem manda é o sistema e não a gerência. A empresa possui muitos sistemas, porém pouco funcionais. O foco agora é para dentro e os clientes já não são mais escutados. Prosseguindo o envelhecimento a empresa caminha para a “Morte”, onde ela perde o propósito, a razão de ser. Ela não tem mais compromisso com a realidade... O quadro seguinte mostra as principais características de cada um dos estágios descritos, exceto Namoro e Morte por serem conceituais, de acordo com o processo decisório, o planejamento, o controle e o desempenho financeiro. Principais características de cada um dos estágios descritos, exceto Namoro e Morte por serem conceituais Características dos Estágios do Modelo Adizes do Ciclo de Vida das Organizações Em resumo: as empresas crescem, amadurecem, envelhecem e morrem a menos que a sua gerência faça algo. Segundo James Collins o sucesso de uma empresa está na sua capacidade de resiliência, de dar a volta por cima. Todas as empresas, mesmo as grandes líderes, enfrentam algum tipo de dificuldade para se manter na Plenitude. Chegar à Plenitude é muito difícil, mas manter-se lá é para poucos, pois exige da administração uma permanente disciplina estratégica para equilibrar ou balancear a experiência adquirida com a juventude para mudar, inovar. Na fase do crescimento a ênfase é “vamos fazer!” Na fase do envelhecimento é “deixa como está...”. A principal causa do envelhecimento é a perda da capacidade empreendedora, do espírito empreendedor, decorrente da idade mental da alta administração, da percepção da participação relativa no mercado, da funcionalidade da estrutura e da adequação dos estilos de liderança a cada estágio do ciclo de vida. Diferentes dos seres humanos as empresas podem se perpetuar... (*) Luiz Guilherme Dias, é sócio-diretor da SABE Consultores, empresa fundada em 1995.